Estuve siguiendo una conversación con Eric Ries, el autor de El método Lean Startup, sobre su nuevo libro: Incorruptible. Y me dejó con una idea dándome vueltas: la mejor forma de ganar dinero es crear más valor del que capturas. Construir algo que la gente quiere. Y sin embargo, hoy se nos pide fingir que toda forma de ganar dinero es igual de buena. No lo es. Esto va de cómo construir una empresa que no se corrompa con el tiempo.
1.El éxito te convierte en blanco
Eric cuenta algo que casi nadie te advierte: mientras más exitosa es tu organización, más valiosa se vuelve como blanco. Eso es justo lo que la hace digna de ser tomada, robada, capturada. El éxito no te protege; te pone una diana encima.
Y así terminamos con un patrón que se repite: fundadores que pierden el control de su empresa, que son expulsados, que ven cómo aquello que la hacía especial se pierde. Vivimos en una era de organizaciones temporales, dirigidas por gerentes temporales, en nombre de inversionistas temporales. El tiempo promedio que se sostiene una acción cayó. La vida de las empresas cayó. La permanencia de los ejecutivos cayó. Después nos preguntamos por qué ya nadie confía en nadie.
"Mientras más exitosa es tu empresa, más valiosa se vuelve como blanco. El éxito no te protege: te pone una diana encima."
— Javier Cabrera
2.La primacía del accionista no es una ley de la naturaleza
Si eres una Delaware C-Corp, se asume que debes perseguir la ganancia de forma implacable; si no, hay fundamento para removerte. La empresa deja de ser algo vivo que crea productos y deleita clientes para volverse un instrumento financiero de retorno. A eso se le llama primacía del accionista.
Lo que casi nadie sabe es que esta idea es nueva: data de los años 80, de gente como Milton Friedman. No viene de Adam Smith. Y lo más raro: nunca se votó. Nunca pasó por una ley ni un referéndum. Es lo que los académicos llaman un consenso normativo: todos asumen que todos están de acuerdo. Pero si es una controversia, ya no puede ser un consenso.
El caso de Jeff Lawson en Twilio lo resume. Construyó la empresa de cero a 4.000 millones en ingresos reales. Sus acciones de voto múltiple expiraban a los siete años. Lo echaron 199 días después de que expiraran, pese a que el negocio seguía creciendo. ¿Tan poca gracia se había ganado quien generó miles de millones para sus inversionistas?
3.El tercer camino: empresas controladas por su misión
Frente a esto, Eric propone algo distinto. No empresas controladas por inversionistas, que se autodestruyen, ni solo por el fundador, que tiene sus propios problemas: gente atrapada que nunca puede irse, y un vacío enorme cuando el fundador muere. Un tercer camino: empresas controladas por su misión, donde la misión misma tiene soberanía. Y esas empresas duran mucho más.
La fórmula que da es simple de recordar: ethos más integridad igual a incorruptible. Un ethos, un principio superior con el que estás comprometido y con el que vas a ganar dinero maximizando el florecimiento humano. Y la integridad estructural para proteger esa cosa preciosa que creaste de cualquier tentación o presión externa.
4.Costco, o el fiduciario del cliente
Para entenderlo, Eric cuenta la historia de Saul Price, considerado el padre del retail moderno (tanto que Sam Walton llamó Walmart como tributo a su empresa, FedMart). Price venía de ser abogado, donde tenía un deber fiduciario con su cliente. Cuando se hizo retailer, se preguntó algo simple: ¿quién es mi cliente? Su respuesta: el cliente es el consumidor.
De ahí salió una jerarquía clara: primero el cliente, segundo los empleados, tercero los accionistas. No porque los accionistas no importen, sino porque el valor para el accionista es el humo que sale del motor. Cuando tomas el tubo de escape y lo metes en la admisión, cuando conviertes ese humo en tu meta explícita, ya no representas nada: la calidad del producto se cae y todo se vuelve sacrificable en el altar del valor para el accionista.
A Price lo terminaron echando, igual que a tantos. Pero un empleado suyo renunció en protesta y fundó otra empresa con la misma idea del fiduciario al cliente. Con el tiempo se fusionaron en algo que hoy conocemos como Costco: protegida por lo que Eric llama una fortaleza de gobernanza, cuyo directorio entiende que su trabajo es proteger la misión, no maximizar el retorno.
"El valor para el accionista es el humo que sale del motor. No lo metas de vuelta en la admisión."
— Javier Cabrera
5.Las herramientas: PBC y la fortaleza de gobernanza
Lo bueno es que esto no es solo filosofía: hay herramientas concretas. La más fácil es convertirse en PBC, una Public Benefit Corporation. Es un trámite de dos páginas en Delaware. Si solo tienes safes y aún no equity, lo haces mañana sin pedirle permiso a nadie. Lo que hace es restaurar la incorporación con propósito: durante siglos se asumió que una empresa se creaba para hacer algo específico, y el deber del directorio era defender ese propósito. La primacía del accionista nos hizo olvidar esa lección.
Para algo más fuerte está la estructura de dos ramas, como un gobierno con pesos y contrapesos: fideicomisarios externos que tienen el poder de nombrar a los directores. El caso clásico es Novo Nordisk, una empresa con más de cien años cuya integridad científica sigue intacta gracias a una fundación sin fines de lucro que controla a la empresa con fines de lucro.
Y los datos acompañan: las empresas con esa estructura de fundación industrial son seis veces más propensas a llegar al año 50, 60% frente a 10%. Cuando los fideicomisarios de Novo Nordisk bloquearon una fusión que todos querían, salvaron sin saberlo un programa de I+D que años después dio origen a los GLP-1 y llevó a la empresa a valer más que el PIB de Dinamarca. Largo plazo contra trimestres, una y otra vez.
6.Por qué Anthropic puede sostener lo que cree
El ejemplo que más me tocó, trabajando como trabajamos con IA, es Anthropic. Cuando la gente explica su éxito habla de los modelos, del talento, del foco. Pero si sigues preguntando por qué, llegas a esto: la mejor gente quiere trabajar ahí porque cree que son los buenos. La misión es primaria. Y por eso no han podido ser intimidados desde afuera, aunque lo intentaron.
Eric ayudó a diseñar su long-term benefit trust: un fideicomiso de propósito perpetuo, con fideicomisarios externos que pueden nombrar directores del board con fines de lucro. Esa es, en buena parte, la razón por la que Anthropic es el laboratorio más dispuesto a pararse firme por lo que cree. Ethos más integridad, otra vez. Tienen un ethos, la seguridad en IA, en el que creen de verdad, y la fuerza estructural para defenderlo.
La conclusión que me llevo, como alguien que construye inteligencia artificial para empresas, es incómoda y liberadora a la vez: la mayoría de fundadores nunca leyó su acta constitutiva. Delegamos la gobernanza a abogados y banqueros, y cuando nos muerde, estamos desprevenidos. Hay muchas más opciones que el monocultivo de la Delaware C-Corp. Y una de las razones más profundas para fundar una empresa es, justamente, querer crear algo que te sobreviva.
"Una de las razones más profundas para fundar una empresa es querer crear algo que te sobreviva."
— Javier Cabrera